库迪咖啡：9.9 元价格战不停，便利店跨界凭啥有底气？
最近咖啡赛道有点 “热闹”，一边是咖啡豆价格猛涨，不少品牌都默默涨价；另一边，库迪咖啡却宣布要继续打 “9.9 元价格战”，还一头扎进便利店行业，这一系列操作，让不少人摸不着头脑。库迪哪来的底气？
今年咖啡市场的大新闻，就是咖啡豆价格飙升，美国纽约洲际交易所的阿拉比卡咖啡期货价格一度突破 430 美分 / 磅，创下 47 年新高。这对下游咖啡品牌来说，压力山大，不少品牌都上调了价格。以瑞幸为例，部分产品原价涨了 3 元左右，9.9 元优惠券的适用范围也大幅缩小 。
但库迪却反其道而行之，李颖波明确表示，九块九策略会继续坚持，而且不涨价。这份底气主要源于以下几方面：
成本控制：在原材料成本控制上，库迪在安徽建立了全球供应链基地，除牛奶外几乎所有材料都能自行生产，随着产能成熟和采购效率提升，成本不断降低。瑞幸虽然也在构建自身供应链体系，但在自主生产材料的覆盖面上相对较窄。在房租成本上，库迪采用 “小店模式”，门店面积小但出杯量可观，有效降低了房租成本。而瑞幸部分门店为追求更大的营业空间，房租成本相对较高。人工成本方面，库迪借助数字化管理，通过智能订货系统、无人化点单和人机协作，减少人工投入。瑞幸在数字化转型上虽也取得一定成果，但在人工依赖程度上仍略高于库迪 。
产品结构：咖啡豆涨价对库迪的影响有限。库迪核心产品是拿铁，一杯拿铁里，牛奶成本占比远高于咖啡豆。按现在阿拉比卡咖啡豆均价算，一杯拿铁咖啡豆成本也就 1 - 2 块钱，库迪提前锁定交易，成本更优惠。而牛奶成本在 1.5 - 3 元左右，占比更大。反观瑞幸，产品种类更为丰富，咖啡豆成本在整体成本中的占比相对更复杂，受咖啡豆价格波动的影响也更大。
盈利模式：库迪收入主要是服务费，前期不收加盟费，门店有毛利后按阶梯收取。随着供应链成本效率的体现，生意越来越好，门店服务费收入增加，从 2024 年 5 月起，库迪就不用再额外补贴，能自给自足打价格战了。瑞幸的盈利模式则更多依赖产品销售和品牌溢价，在应对价格战和成本波动时，盈利压力相对更大。
除了价格战，库迪的另一个大动作，就是进军便利店行业。2024 年 10 月，库迪启动 “触手可及” 计划，今年 2 月全面升级，把门店业态分为咖啡店、店中店和便利店三种。
便利店是库迪 2025 年重点发力的业态。李颖波说，库迪便利店的逻辑，是用咖啡流量带动便利店购物。咖啡是刚需、高频且稳定的生意，以咖啡为主题搭载便利店，能带来大量私域流量。
从数据上看，库迪的想法有道理。2024 年，限额以上零售业单位中便利店零售额同比增长 4.7%，是增速最快的零售业态。而且库迪在二线及以下城市占比 61.6%，和典型连锁便利店品牌在高线城市开店数占比高的情况形成互补。
以便利蜂为例，作为便利店行业的头部品牌之一，便利蜂在高线城市布局广泛，凭借高效的供应链和数字化运营在市场中占据一席之地。库迪便利店虽然还没有实际门店长期运营，盈利模式和运营逻辑还在探索磨合，但在市场定位上与便利蜂形成差异化。库迪便利店除了咖啡和常规便利店产品，还会卖中式面点、便当等热食，以 “库迪咖啡便利店” 形式出现，各业态以咖啡为核心，用 “咖啡 +” 模式拓展产品类别，覆盖更多高频场景，提高坪效。而便利蜂在商品品类上更侧重于传统便利店商品，在咖啡业务的拓展上相对保守 。
不过，咖啡品牌开便利店并非易事。便利店经营难度不小，从 SKU 管理、供应链整合到商品损耗控制，每个环节都考验运营能力。便利店 SKU 数量远超传统咖啡店，库迪要管理鲜食、日用品等多个品类供应链，增加了运营复杂度。虽然库迪组建了专业采购团队，但在实际操作中如何平衡成本和运营效果，还需要思考。另外，便利店市场竞争激烈，“日系三巨头”、美宜佳、便利蜂等品牌林立，库迪 “咖啡 + 便利店” 的模式能否成功，还需要时间验证。
在咖啡赛道步入深水区时，库迪打价格战、进军便利店，既是主动突围，也是被动进化。它构建的 “餐饮 + 零售” 模式，为行业创新提供了实践样本，值得鼓励。但在零售这个新战场上，库迪能否打出名堂，实现餐饮和零售兼得的梦想，我们不妨拭目以待。
